Dejan Radeka – Internet stažista

The Four Horsemen

Obaveza product managera je da pomno prati i osluškuje trendove u IT industriji. Scott Gallowey, osnivač L2 agencije koja se bavi istraživanjem digitalnog nastupa i učinka brendova, čini se da ima vrlo jednostavan savet – pratite Amazon, Apple, Facebook i Google.

Šokantno je i zastrašujuće da praktično nema industrije i oblasti života na koje ne utiču i ne menjaju je. Koliko je jak taj uticaj?

Ukupna tržišna vrednost ove četiri kompanije jednaka je ukupnom bruto nacionalnom dohotku Kanade.

Apple i Amazon su u 2015-oj imali ukupan rast prihoda od 65 milijardi dolara, što je jednako rastu prihoda koji su imali svi retaileri (Walmart, Ikea, Target, itd.) + Volvo, Mercedes, Daimler, BMW i Toyota zajedno. Da li treba spominjati da Apple odnedavno, a Google već uveliko radi na disrupciji auto-industrije svojim konceptima smart vozila?

Apple Watch je proglašen neuspehom, zar ne? Apple će imati između 5 i 10 milijardi dolara prihoda od prodaje pametnog sata u 2015-oj godini, dok je ukupan prihod svih švajcarskih proizvođača klasičnih satova oko 25 milijardi dolara. U svojoj prvoj godini postojanja, Apple Watch je postao druga najveća kompanija ručnih satova na svetu, nikad ranije nijedan nov proizvod plasiran na jedno zrelo tržište nije imao ovako velik uspeh.

Po rečima Galloweya, ako želite karijeru u advertisingu, to ima smisla jedino ako radite za Facebook ili Google. Zašto? Ako ste bogati, danas možete da platite da biste izbegli klasičan advertising. Na primer, u prilici smo da platimo download neke serije na Netflixu isključivo kako bi izbegli TV reklame.

Advertising is becoming a tax only poor people pay. – Scott Galloway

U prvoj, neobrađenoj verziji snimka predavanja, moglo se čuti i koji je to univerzitet potreban da biste radili za Uber – jednostavno, zaposlite se u Amazonu, Applu, Facebooku ili Googlu. Iskustvo u ovim kompanijama u velikom broju slučajeva Uber smatra jedinim relevantnim da biste dobili posao kod njih. Ovo štošta govori i o njihovoj konkurentnosti u budućnosti.

Isto tako, veoma je poučno videti koliko je važna vizija/misija kompanije i kako utiče na percepciju neuspeha pojedinih proizvoda jedne kompanije, pogotovo u slučaju kompanije Apple.

Pogledajte ispod kako ove četiri kompanije oblikuju svet. Onda prionite na njihovu disrupciju (“Uber je pametan. Budi kao Uber.”).

Spominje se čak i Srbija, ali na žalost, samo koliko smo mali i beznačajni u kontekstu velikih brojki koje ove četiri kompanije obrću.

Software vs Hardware Product Management

Svi manje-više imamo neku predstavu kako treba da izgleda razvoj jednog softverskog proizvoda, od samog početka tj. od ideje do funkcionalnog proizvoda. Postoje određeni principi i metodologije kako doći do informacija koje će oblikovati prvobitnu ideju, kasnije i sam proizvod, zatim možemo koristiti određeni framework koji će organizovati tim, i ako se koliko-toliko trudimo da budemo dosledni u njihovoj primeni, nešto ćemo napraviti u nekom razumnom vremenskom roku, pa posle “doteravamo” i “peglamo” šta treba.

Međutim, koliko su primenjivi ovi pristupi kada je u pitanju razvoj hardvera? Sudeći prema iskustvu Kristoffer Lawsona, ne baš. Kristoffer je softveraš koji je prešao u vode hardvera i napravio Solu kompjuter. U pitanju je nova vrsta kompjutera za kolaboraciju i zajednički rad, koji kombinuje funkcionalnosti desktop i mobilnih uređaja, i prema mišljenju osnivača, to radi na revolucionaran način. Sudeći po video klipu, veoma bih se složio da operativni sistem deluje zaista drugačije i inovativno, ali moglo bi se diskutovati koliko je proizvod u celosti zaista revolucionaran (ovo, naravno, ne umanjuje moju želju da stavim svoje šape na njega:).

No, Solu nije tema ovog članka, zato evo koje savete je Lawson podelio budućim hardverašima na svom predavanju iz avgusta prošle godine u San Francisku.

Upoznajte se sa terminologijom

Danas je najbolje vreme raditi na razvoju hardverskih inovacija, ali je preporučljivo da se svakako upoznate sa osnovnom terminologijom koja vlada u tom svetu.

NRE (Non-Recurring Engineering) – nepovratni trošak razvoja proizvoda, drugim rečima, koliko će inicijalno istraživanje, razvoj, oblikovanje i testiranje novog proizvoda koštati kompaniju. Važno je imati u vidu da ovo nisu troškovi proizvodnje koje je neophodno plaćati u kontinuitetu kako bi se održala proizvodnja i koji se uračunavaju u cenu finalnog proizvoda.

BOM (Bill of Materials) – specifikacija svih materijala i komponenti potrebnih da se napravi proizvod i cena svake stavke, pri čemu je važno misliti i o trošku dostave, garancije, retaileri koji se ugrađuju, itd. Iznenađujuće ili ne, postoje čak i softveri koji mogu pomoći oko ovoga.

ODM (Original Design Manufacturer) – u principu, ovo su kompanije koje mogu da proizvedu prve verzije potpuno funkcionalnog proizvoda, bez prethodnog prevelikog ulaganja u istraživanje i inicijalni razvoj. Kao što je i očekivano, istočnoazijski ODM-ovi rade neverovatno brže nego ostali konkurenti zapadnog sveta, ali je dobro znati i da neki ODM-ovi ne rade samo po fiksno dogovorenoj i unapred plaćenoj ceni, već će cenu svog rada uračunati u cenu serijske proizvodnje. Takođe, preuzimaju punu odgovornost ako nešto ne radi i prave novu verziju o svom trošku. (za one radoznale, pročitajte koja je razlika između ODM i OEM proizvođača)

EMS (Electronics Manufacturing Services) – ovo su kompanije koje imaju organizovan celokupan proces proizvodnje, testiranja i distribucije elektronskih komponenti, koje se onda koriste i od strane ODM i OEM kompanija.

Zaboravite Lean metodologiju

Svakako, treba raditi jako puno customer developmenta pri razvoju hardvera, ali ne može se raditi puno iteracija kao u slučaju softverskog razvoja, ne možete konstantno pivotirati i izbacivati feature. U osnovi razvoja hardvera leži zapravo waterfall model, što Lawson vidi kao veliki izazov. S obzirom da još ne znamo sve feature koje želimo da imamo u svom proizvodu, moramo sve da ih imamo precizno definisane 6 meseci pre bilo kakve isporuke finalnog proizvoda pogodnog za masovnu prodaju. Razlog ovome je to što su promene “uz put” jako skupe, zavisno od toga šta pravite prototipovi mogu koštati desetine hiljada dolara. Ako to uradite više puta u toku razvoja, na kraju može ispasti veoma skup i neisplativ posao.

Nabavka “gotovih” komponenti (EMS link u prethodnom paragrafu) može trajati i do 3 meseca. Dakle, nije baš jednostavno kao otići na Alibabu, naručiti proizvod i čekati da stigne na kućnu adresu.

Pomalo frapantan podatak je da od momenta kada se potpuno osmisle i slože svi detalji proizvoda, do momenta kada imamo gotov proizvod na stolu prođe minimum 9 meseci. Ovo je čak i prilično rapidan razvoj, Ericsson i Nokia rade isti ovaj posao i po par godina.

Back to basics

Svidelo nam se ili ne, treba obnoviti osnovno znanje fizike. Kako pozicija antene u uređaju utiče na rad elektronike, kako zagrevanje uređaja može uticati na celokupan dizajn uređaja, itd.

Takođe, važno je dobro znati materijale koji će se koristiti za pravljenje uređaja i kako oni međusobno utiču jedni na druge. Zanimljiv je slučaj Nokie koja je svojevremeno eksperimentisala sa drvenim kućištem za pojedine modele telefona, međutim, kod svakog trećeg uređaja u proseku se iz nekog razloga kućište raspadalo. Trebalo je 9 meseci raznih provera strukture, mehanike u proizvodnji kućišta i svih ostalih detalja, da bi na kraju otkrili da lepak koji su koristili da drveni deo kućišta zalepe za metalne i plastične komponente reaguje na ljudski znoj tako da dovodi do popuštanja njegove adhezivne snage. Lawson izvlači i važan zaključak ovde, svaki treći čovek u svetu je jedna vrsta mutanta. :)

Proizvodnja

Naravno, Kina je prvi izbor u ovom slučaju. Ukoliko se opredelite za Kinu, dobro je proveriti i Tajvan, jer im je biznis kultura slična američkoj, a često imaju i svoje fabrike u Kini što opet utiče i na cenu. Slično se može reći i za Hong Kong.

Druga opcija su istočnoevropski ODM proizvođači u Estoniji i Bugarskoj (!), ali i u Finskoj ima dosta bivših Nokijinih zaposlenih koji su napravili svoje male ODM fabrike. Cena kod evropskih proizvođača će biti malo veća, mada i dalje prihvatljiva, ali najveća prednost poslovanja sa njima jesu kulturološke sličnosti u poslovanju, naročito ako je sedište kompanije locirano u Evropi. Takođe, svi zakoni o zaštiti patenta se redovno primenjuju u evropskim zemljama, dok u Kini morate računati na to da će vam proizvod sigurno biti iskopiran u nekom trenutku.

Logistika u radu sa kineskim proizvođačima može biti varljiva, jer će neki probati da vam prodaju nešto što niste dobili, zbog čega je jako važno imati svog čoveka tamo na terenu, sa znanjem jezika. S tim u vezi, treba krenuti nekoliko meseci ranije da uspostavljate veze sa proizvođačima nego što ste planirali i razvijati odnose sa njima. Potrebno je vremena da nađete prave ljude, ali kada “kliknete” sa njima zaista će biti posvećeni i trudiće se da pomognu na svaki način.

Ljudstvo

Ukoliko nemate iskustva u razvoju hardvera, Kristoffer poručuje da u početku možda i krenete sami ali da svakako unajmite savetnike sa iskustvom i pre nego što zvanično napravite kompaniju, i u nekom trenutku dovedite ljude sa iskustvom u vođenju hardver projekata.

Distribucija

Treba imati u vidu da kompanije koje danas važe za najveće disruptore tržišta na kojima posluju – Xiaomi, Tesla, Apple, Pebble – same rade distribuciju svojih proizvoda. Na taj način su u mogućnosti da ostvaruju direktan kontakt sa mušterijama i da potpuno kontrolišu iskustvo svojih korisnika. Mislite o tome.

Triput meri, jednom seci

Važno je da krenete sa razvojem prototipa što pre, ali pre toga puno uložite u proveru i merenje svih ideja koje možete imati za vaš hardverski proizvod.

Na kraju, trudite se da imate realan budžet, jer za razliku od softvera, hardver nije sačinjen od jedinica i nula, osim onih na zelenom papiru. :)

When a software guy does hardware from MindTheProduct on Vimeo.

DODATAK O MOGUĆNOSTIMA FINANSIRANJA:

Danas je najbolji trenutak za razvoj hardvera ikada.

Ovo se vidi najpre vidi po porastu VC investicija u razvoj novog hardvera. U 2013-oj je uloženo 1.9 milijardi dolara u hardverske startape, dok je u 2014-oj ta cifra porasla na 2.6 milijardi. Lawson navodi i da je cifra iz 2013. godine zapravo duplirana u poređenju sa 2012. godinom.

U skladu sa tim, pojavili su se i akceleratori i investitori koji su specifično fokusirani na hardverske inovacije. Buildit i Hardware.co su akceleratori koji rade u Evropi. Hax se promoviše kao prvi i najveći hardver akcelerator u svetu, i dolazi iz kineskog Šenzena, sa jakim prisustvom i vezama u Silicijumskoj dolini. Highway1, Bolt i Lemnos Labs su smešteni u San Francisku, u pitanju su VC fondovi za startape u ranoj fazi razvoja.

Razlog pojačanog interesovanja za hardver se može pripisati i velikim exitima, kao što su Nest (3.2 milijarde eura, kupljen od strane Googla, sada deo Alphabeta) i Oculus (2 milijarde eura, kupljen od strane Facebooka).

Na kraju, još dva momenta koji dosta doprinose povećanom interesovanju za razvoj hardvera danas: ogromno smanjenje troškova razvoja, kao i pojava crowdfunding platformi. Dizajn i prototajping u celosti su postali znatno jeftiniji, čak su i 3D printeri postali mnogo pristupačniji nego što je to bilo pre 20-30 godina. Značaj crowdfunding platformi, kao što je poznato, ogleda se u mogućnosti lansiranja novih proizvoda preko njih, ali i u obezbeđivanju prvih kupaca.

Naslovna slika: http://www.slideshare.net/sakhawatjameelk/lecture-1-introduction-40864643

Front-end vs Back-end Product Management

Neretka je pojava da Product Manageri nemaju tehnički background, bilo u obrazovanju, bilo u iskustvu. Mogu da kažem da i ja pripadam toj pojavi. Koliko je ovo važno govori i činjenica da je jedna od često diskutovanih tema u Product Management zajednici – da li je bolje kada je Product Manager programer ili ne?

Jedan od osnovnih benefita koji se navodi u ovom slučaju jeste bolje razumevanje tehničkih zahteva i izazova pri vođenju proizvoda. Ovo naročito dolazi do izražaja kada se radi na tehnički/tehnološki zahtevnijim proizvodima. Sa druge strane, ljudima od inženjerske struke često fali da budu business savvy, odnosno da dobro kapiraju biznis kontekst proizvoda, kao i da budu customer savvy, da razumeju probleme i zahteve korisnika, i da ih onda sa lakoćom pretoče u tehničke zahteve prilikom definisanja funkcionalnosti. Međutim, bez obzira da li je PM tehnički potkovan ili ne, mislim da je jako važno imati u vidu i jedan širi aspekt razumevanja samog procesa vođenja proizvoda.

Moj put u product managementu je započeo radom na jednom front-end proizvodu. Radio sam na definisanju user flowa, unapređivanju usabilitya, kreirao wireframove, verovao da će neki featuri rešiti probleme korisnika… Onda sam došao u firmu u kojoj mi je bio dodeljen jedan back-end enterprise proizvod. Pozivi metoda, request-ovi, response-ovi, IP adrese su postali deo svakodnevnice, i moram priznati, bilo je čupavo. Ne samo da je bilo teško pratiti šta devsi pričaju, nego je sam proces bio nekako… čudan. Na stranu što je dobar deo ovog problema bio organizacione prirode, očigledan nedostatak tehničkog znanja je učinio da konstantno imam nedefinisan utisak neprilagođenosti, kao da konstantno pokušavam da plivam uzvodno, dok me developeri vuku na drugu stranu. Što bi rekao jedan moj kolega, “izgleda da se tu nešto krvavo pokarabasalo”.

Front-end vs Back-end. Izvor: http://www.3nytechnology.com

Šest meseci nakon što sam došao u firmu, it hit me. U jednom trenutku kontemplacije na temu uzvodnog guranja kamena, desio se a-ha momenat – ti konstantno pokušavaš da razvijaš (već gotov) proizvod, umesto da ga integrišeš. Daleko od toga da sam posle toga mislio da proizvod ne treba dalje da se razvija, nego je problem bio što sam konstantno zanemarivao, ispuštao iz vida kontekst u kojem proizvod funkcioniše – komponente klijentovog sistema koje su neophodne da proizvod isporuči svoju vrednost – dok sam ja stalno insistirao na upravljačkim funkcionalnostima, podstaknut inputima koji su dolazili od klijentovog osoblja. Prevideo sam prirodno back-end okruženje proizvoda. Fokus mi je bio na front-end delu proizvoda, koji je zapravo bio sekundaran, s obzirom da mu je svrha suštinski bila kontrola, nadziranje i fino doterivanje pojedinih elemenata sistema, i za početak je bio sasvim dovoljno razvijen što sam tek kasnije shvatio.

U čemu je razlika?

Taj momenat ličnog otkrovenja mi je pomogao da shvatim da kod front-end proizvoda vodimo proces razvoja, da je naglasak na definisanju i prilagođavanju funkcionalnosti koje krajnjem korisniku omogućavaju izvršavanje određenih aktivnosti.

Kod back-end proizvoda imamo delivery, implementaciju proizvoda na klijentskoj strani. Ovde je važno voditi proces integracije, a ne razvoja. Potrebno je identifikovati komponente na klijentovoj strani na koje se proizvod povezuje i koje su specifičnosti tog okruženja, kao i koje su ključne i/ili kritične tačke na strani samog proizvoda iz čega se mogu prepoznati i zahtevi klijenta. Nebitno je da li se taj proces dešava on-sight ukoliko je u pitanju neki hardverski proizvod, ili imamo cloud rešenje koje se kroz API implementaciju povezuje sa komponentama na klijentovoj strani. I kod back-end proizvoda imamo razvoj, ali praktično samo onaj inicijalni, koji potencijalno može dosta dugo da traje zbog same kompleksnosti klijentskih zahteva, time i definisanja funkcionalnosti. Nakon toga, klijentsko okruženje u koje se proizvod implementira će biti isto u nekih 80% slučajeva, od klijenta do klijenta, dok će onih preostalih 20% biti prilagođavanje specifičnim zahtevima klijenta, ne toliko, i ne nužno, sam razvoj.

Da pojasnim još jednu stvar. Kad kažem front-end proizvod, ne mislim da tu “nema back-enda”, već da zahtevi dominantno utiču na korisnički deo proizvoda, da postanu vidljivi na front-end delu proizvoda. Drugim rečima, ovde govorim o onome što se zove i consumer-facing proizvod. Kad kažem back-end proizvod, pa, mislim na back-end proizvod, na automatizovano rešenje koje izvršava određene akcije i tako donosi novu i/ili povećava vrednost postojećem klijentovom sistemu.

B2C vs B2B product management

Kad već spominjem consumer-facing, mislim da je zgodno napraviti paralelu sa još jednim osvrtom na product management u zavisnosti od toga kakav je biznis kontekst proizvoda, B2C ili B2B. Dan Schmidt je jedan od novijih autora kojeg sam otkrio pre nekih godinu dana, i koji je svojim idejama prilično uticao na mene i moja razmišljanja o product managementu, što ćete uskoro videti i ovde na blogu. U ovom njegovom odgovoru na jedno pitanje na Quori, Schmidt prilično pojednostavljuje razliku između ova dva tipa proizvoda – B2C proizvodi “hvataju” pažnju, dok B2B proizvodi “naplaćuju” tu pažnju.

Da ne ulazim u detalje (pročitajte članak), poenta kod B2C proizvoda je doći do technology-user fita, odnosno, da proizvod generiše veliku adopciju među korisnicima pre nego što se krene sa nekim vidom monetizacije. S druge strane, kod B2B proizvoda takođe imamo fokus na generisanju baze korisnika, ali je prava validacija proizvoda zapravo to da li biznisi žele da plate za neko rešenje ili ne, i to čak pre nego što su neke funkcionalnosti razvijene. Ovo je maltene tipično za SaaS proizvode, a konkretno pada mi na pamet par (za sada) uspešnih domaćih SaaS startapa, koji su upravo prošli tu golgotu od nekoliko iteracija, bez konkretnog proizvoda, sa ciljem validacije koliko su njihovi potencijalni klijenti voljni da plate njihov proizvod. Schimdt skreće pažnju i da B2C proizvodi nastoje da se pre ili kasnije monetizuju dominantno kroz advertajzing, pa tako svi B2C proizvodi imaju i nezaobilazan B2B aspekt o kojem treba razmišljati.

Za kraj, interesantno mi je bilo kada sam nedavno na ProductHuntu pročitao kako je Ben Horowitz definisao product/market fit:

The big thing is to focus all of your energy on product/market fit. I.e., get to a product that people are adopting very quickly or that you can reliably sell repeatedly.

Indirektna potvrda Schmidtovog rezonovanja.

Naslovna slika: http://php-skola.info/index.php/blog/106-sta-morate-da-znate-pre-nego-sto-pocnete-da-se-bavite-programiranjem

Šta NIJE product management III

… i šta konačno JESTE product management. :)

Ovo je poslednji u nizu članaka koji se bavi pojedinim ulogama u timovima koje se mešaju sa ulogom Product Managera.

Nedavno sam primetio da se na tržištu radne snage u IT industriji pojavila, ili je bar u skorije vreme počela da dobija pažnju, jedna pozicija koja ima tendenciju da se meša sa pozicijom Product Managera. Slično kao i sama pozicija Product Managera, vuče svoje korene iz marketing i advertising industrije, međutim da li je baš u pitanju “još jedna“ pozicija, i da li ima tendenciju da se meša samo sa pozicijom Product Managera?

Product Manager vs Production Manager

Kada sam prvi put čuo za Production managera u IT sektoru, prvo što sam pomislio bile su aktivnosti pozicije istog naziva, ali u advertising industriji. Moja prva i ozbiljnije plaćena radna iskustva bila su upravo u toj industriji. Dugo godina sam se sa manje ili više uspeha trudio da budem copywriter (tek to što ljudi brkaju sa copyrightom… facepalm), pa sam vremenom počeo da “širim delatnost” i na brending… LM, da ne davim, solidno mi je poznato da postoji relativno važna pozicija Direktora/Menadžera produkcije i u domaćim ad agencijama.

Kada se osmisli jedna reklamna kampanja, i klijent je odobri, odnosno, prihvati i bude spreman da plati tu kampanju, Production Manager je taj koji kontroliše i realizuje ceo proces produkcije te kampanje. Dakle, zadužen je da organizuje proizvodnju reklame i da gotovu reklamu dostavi medijima na kojima će se plasirati. To znači da Production Manager organizuje produkciju reklame za radio, TV, bilbord, novine, zbog čega treba da bude upoznat sa problematikom audio i video produkcije, procesa štampe, a vrlo je poželjno da razume i media planning, mada to nije njegov posao… Drugim rečima, Jack of all trades. Product manageri, zvuči vam poznato, zar ne? :)

Koliko sam mogao da primetim, pozicija Production managera se najpre zadržala/prenela u oblast digitalnog ili online marketinga i promocije, pa je tako delom došla i u IT industriju. Mahom se vezuje za firme/agencije koje rade na web projektima i proizvodima koji se koriste u promotivne svrhe klijenata za koje se realizuju. Dakle, specifičnosti okruženja u koje se ideje plasiraju su se promenile, a time i profesionalni profili ljudi koji ih realizuju – umesto DTP inženjera i grafičkog dizajnera, sada glavnu reč vode front-end developer i web designer.

Back to basics

Da se vratimo kratko na advertising, interesantno je kako Frenk Džefkins opisuje Menadžera produkcije u svojoj knjizi Oglašavanje:

Njegov zadatak je organizovanje produkcije reklama u celoj agenciji, prema utvrđenom rasporedu, da bi reklame bile blagovremeno dostavljene medijima[…]. Menadžer produkcije podstiče napredovanje u aktivnostima[…]. Pošto se često događa da se istovremeno radi na nekoliko kampanja, napredovanje radova treba da se proverava više puta u toku dana.

Hajde još jednom da pročitamo ovaj paragraf, i da malo obratimo pažnju na nekoliko reči i izraza:

Njegov zadatak je organizovanje produkcije reklama u celoj agenciji, prema utvrđenom rasporedu, da bi reklame bile blagovremeno dostavljene medijima[…]. Menadžer produkcije podstiče napredovanje u aktivnostima[…]. Pošto se često događa da se istovremeno radi na nekoliko kampanja, napredovanje radova treba da se proverava više puta u toku dana.

Maybe it’s just me, ali ne mogu da ne primetim sledeće analogije, onako okvirno:

organizovanje produkcije = organizovanje developmenta
u celoj agenciji = u celoj firmi/timu
prema utvrđenom rasporedu = prema utvrđenoj roadmapi
blagovremeno dostavljene = hellooo!

Ono što je zanimljivo jeste da se i ovi preostali izrazi iz drugog dela mogu pripisati ne samo Product Manageru, nego isto tako, pa čak i naročito, Project Manageru. Dakle, Production Manager u IT okruženju jeste zapravo jedan hibrid, poznat kao Product Project Manager, već spominjan u prethodnim člancima. Da prevedemo gornji opis Production Managera u IT okruženje:

Njegov zadatak je organizovanje razvoja softverskih proizvoda u celoj firmi, prema utvrđenom rasporedu, da bi proizvodi bili blagovremeno dostavljeni klijentima[…]. Menadžer produkcije podstiče napredovanje u aktivnostima[…]. Pošto se često događa da se istovremeno radi na nekoliko projekata, napredovanje razvoja treba da se proverava više puta u toku dana.

U principu, ne bih se baš složio sa drugim delom poslednje rečenice, jer mi to zvuči kao da treba da diše za vratom developerima, ali mislim da je poenta jasna.

OK, šta onda JESTE Product Management?

Da budem ambiciozno patetičan i dramatičan, Product management je umetnost isporučivanja vrednosti. Da budem malo konkretniji i praktičniji, Product Manager je osoba koja svojim inputima vodi i usmerava tim developera kako bi proizvod koji zajedno prave bio od vrednosti krajnjim korisnicima. Možemo ovako da poređamo stvari:

Product Manager – Defining

Product Owner – Steering

Project Manager – Executing

Product Marketing Manager – Placing the product

uz dodatak da je

Defining + Steering = Delivering

Da, sad možda razmišljate, a koja je razlika između Product Managera i Product Ownera? What’s really going to bake your noodle later on – a šta ako su u pitanju sličnosti i komplementarna preklapanja, i u principu, jedna ista pozicija/uloga? O tome neki drugi put…

Naslovna slika: http://www.acqyro.com/blog/successfuladvertising/a-crash-course-guide-to-successful-advertising/

Šta NIJE product management II

U prethodnom članku smo videli kako Project Manager i Product Manager doprinose vođenju razvoja jednog softverskog proizvoda, i zašto je važno napraviti jasne granice u njihovim ovlašćenjima i odgovornostima. Međutim, kada se dođe do verzije proizvoda koja se može pustiti “u produkciju”, koliko je Product Manager odgovoran za plasiranje tog proizvoda korisnicima? Da li postoje možda još neke druge pozicije koje bi trebale da uzmu učešće u obavljanju tih aktivnosti?

Product Manager vs Product Marketing Manager

Sjajno se nadovezujući na priču iz prethodnog članka, Brian de Haaff, čelni čovek Aha!, platforme namenjene product managerima za efikasnije vođenje roadmapa, na sledeći način opisuje poziciju Product Marketing Managera:

The product marketing manager is responsible for clearly communicating the ‘why’, ‘what’ and ‘when’ to the marketplace…The product manager must understand customers and the market and the product marketer must understand the product. At the end of the day, both must work together if their product is going to be a success.

Kako dalje navodi, dok Product Manager definiše feature koji su neophodni da proizvod uspešno odgovori na potrebe tržišta, Product Marketing Manager je osoba čiji je zadatak da jasno artikuliše benefite tih featura i prevede ih u [promotivne] poruke namenjene krajnjim korisnicima.

Takođe, možemo izvući i okvirnu listu praktičnih zadataka i aktivnosti kojima de Haaff opisuje doprinos jednog Product Marketing Managera glavnim aspektima proizvoda – viziji, opisu proizvoda i go-to-market aktivnostima, tj. aktivnostima u vezi sa plasiranjem proizvoda na tržište:

analiziranje konkurencije
istraživanje tržišta
zadužen za demonstraciju proizvoda
prezentuje proizvod korisnicima i potencijalnim klijentima
kreiranje pratećih promotivnih materijala
blisko sarađuje sa prodajnim timom sa ciljem pozicioniranja proizvoda na tržištu
pomaže prodajnom timu obezbeđujući im materijale za uspešnu prodaju
(meni najinteresantnije) kreira marketing programe koji će generisati zahtev za proizvodom

De Haaff poentira kratkim poređenjem – Product Manager vodi proizvod, Product Marketing Manager vodi go-to-market strategiju.

Još jedna definicija

Sličnu kratku definiciju daje i Marty Cagan, trenutno jedna od najuticajnijih product osoba u Silicijumskoj dolini:

I define the role of the product manager first and foremost as the person responsible for defining – in detail – the product that the engineering team will build. I define the role of product marketing as responsible for telling the world about this product.

Međutim, Cagana citiram na ovom mestu zato što mislim da dobro objašnjava kakvo je realno stanje u kompanijama po pitanju razgraničavanja ove dve pozicije. Zaključuje da su najčešće ove tri situacije:

Marketinški vođen proizvod – postoji Product Nešto osoba, koja je percipirana kao marketing resurs, korisna za definisanje cene i naziva proizvoda, ali je potpuno zanemarena kada na red dođe definisanje proizvoda.
Dve osobe, jedna pozicija – Product Marketing je zadužen za razumevanje i definisanje biznis zahteva, dok je Product Manager je zadužen za detaljno definisanje funkcionalnosti. Niko zapravo ne vlada proizvodom, niti pokazuju odgovornost za proizvod.
Jedna osoba, dve pozicije – problem je što je dosta teško naći osobu koja će oba posla raditi dobro, vrlo je iscrpljujuće u krajnjem slučaju, i nije skalabilno kao organizacioni model.

Koliko je ovo blisko stvarnosti i realnim slučajevima, reći ću da sam i sam lično obavljao pojedine aktivnosti Product Marketing Managera, a i jedna od tri situacije koje Cagan navodi mi je prilično poznata. Meni lično nije problem što sam to radio, s obzirom da imam marketing background, ali problem nastaje kada imaš ljude koji se bave tim poslovima, a tebe drže odgovornim za rezultate njihovog rada. O ovome se može još naširoko debatovati da li je to zapravo u redu ili nije. Na kraju, sve tri pomenute situacije dobro ukazuju na razlike između Product Managera i Product Marketing Managera, i koliko je važno i neophodno zbog toga jasno razgraničiti polje delovanja i jedne i druge pozicije, što i sam Cagan ističe.

Da li ste se i vi prepoznali u nekim od ovih slučajeva? Nadam se da će ovo svima nama poslužiti kao neki dodatni orijentir definisanja uloge u timu. Podelite svoja iskustva u komentarima…

Naslovna slika: https://www.nuvonium.com/blog/view/whats-your-go-to-market-strategy-for-your-new-product

Šta NIJE product management I

Kao prvi članak na temu Product Managementa, kao osnovne teme ovog bloga, bilo bi dobro da upravo i krenemo od osnovnih stvari, pa ću probati da definišem za početak – šta je to Product Management?

Mislim da će se bar neka okvirna predstava o tome šta je product management najbolje iskristalisati ako krenemo od toga šta zapravo NIJE product management. Neću pričati da vam je neophodno poznavanje User Experiencea, Tehnologije i Biznisa i tome slično, toga na internetu ima na pretek. Oduvek sam težio da budem praktičan u svemu što radim, pa tako i sad mislim da bi bilo najbolje da celu diskusiju spustimo na nivo pozicije i uloge koju Product Manager ima u kolektivu, organizaciji, timu najpre, i šta je razlikuje od nekih drugih, na prvi pogled, sličnih pozicija.

Product Manager vs Project Manager

U izuzetno velikom broju slučajeva pozicija Product Managera se meša sa najuobičajenijom management pozicijom u svakoj iole ozbiljnijoj firmi, i to sa razlogom.

Project Manager i Product Manager su dve najvažnije pozicije u vođenju, upravljanju procesom razvoja jednog softverskog proizvoda, pa otud i njihovo često mešanje. Razliku između ove dve pozicije možemo najjednostavnije objasniti ako kažemo da se Project Manager bavi pitanjima KAKO će se praviti neki proizvod (npr. kojom tehnologijom će se praviti), zatim (do) KADA će se to napraviti, i može se dodati, ZA KOLIKO će se to napraviti. Drugim rečima, osoba na ovoj poziciji se bavi organizovanjem i prioritizacijom razvoja projekta prema zahtevima resursa neophodnih za realizaciju projekta: tehnologije, ljudi i budžeta, a ova tri resursa bi trebalo da se definišu, najšire gledano, u zavisnosti od obima (scope) projekta na kojem će se raditi. Obratite pažnju da sam praktično rekao da su ljudi = vreme, što je posebna i vrlo široka diskusija, vrlo suprotnih mišljenja.

Sa druge strane, Product Manager se bavi pitanjima ŠTA će se praviti (koje funkcionalnosti će se razvijati), i ZAŠTO treba i, dosta često, zašto nešto ne treba da se pravi. Dakle, u ovom slučaju osoba na ovoj poziciji se bavi prioritizacijom razvoja projekta prema zahtevima korisnika, odnosno tržišta. Tačnije, ako govorimo o razvoju proizvoda from scratch, Product Manager je taj koji figurativno govoreći, juri tzv. Product/Market fit. Aktivnosti koje pokrivaju pitanje zašto se nešto pravi, zapravo nam otkrivaju da je Product Manager taj koji se bavi definisanjem i održavanjem vizije proizvoda, i po potrebi, njenim prilagođavanjem zahtevima tržišta. O prilagođavanju vizije proizvoda možemo donekle govoriti i kao rezultatu validacije samog proizvoda, kako tržišno među korisnicima tako i ekonomski, u smislu monetizacije.

KADA?

Product Manager se takođe bavi pitanjem KADA će se nešto napraviti, ali na malo drugačiji način. Najšturije rečeno, dok se Project Manager bavi “planiranjem” vremena, Product Manager se bavi “ispunjavanjem” tog vremena. Naime, Project Manager se između ostalog bavi pitanjem deadline-a projekta i planiranjem i organizovanjem resursa u skladu sa datim deadline-om. Na primer, Project Manager vodi računa kada će se završiti MVP kako bi blagovremeno planirao zapošljavanje novih ljudi na nekim novim pozicijama npr. Product Marketing manager za plasiranje proizvoda na tržište (vrlo figurativno govoreći i pod pretpostavkom da je ovde MVP već dobrano validiran među potencijalnim korisnicima).

Sa druge strane, Product Manager vodi računa šta tim treba konkretno da radi u planiranom vremenskom periodu, i “ređanjem“ tih aktivnosti u vremenu. Oni malo upućeniji naslućuju na šta ciljam, a to je Product Roadmap – vremenski redosled planiranih featurea i verzija proizvoda. Na primer, jedan roadmap nam pokazuje KADA možemo očekivati da će biti implementiran Google Maps u naš proizvod, društvenu mrežu specijalizovanu za ljubitelje kafe, kako bi korisnici lakše pronašli mesto koje planiraju da posete.

Intercom_Roadmap — Product roadmap, izvor: http://blog.intercom.io

Interesantno je da se u poslednje vreme dosta priča kako roadmape gube svoju praktičnu vrednost, kao i planiranje projekata u celosti, ali o tome nekom drugom prilikom.

Ko vodi “cirkus”?

Bilo bi dobro da se na kraju dotaknemo i pitanja ko je zapravo odgovoran za projekat, Project Manager ili Product Manager? Prema mom mišljenju, ovo najpre zavisi od kompanijske strukture i njene organizacione kulture. Po nekoj logici stvari, Project manager je taj koji bi trebao da bude glavni, u tom smislu da obezbeđuje resurse neophodne za izvršenje projekta. S druge strane, Product Manager je taj koji snosi odgovornost ukoliko proizvod ne uspe, tj. ako ne donese konkretnu, određenu vrednost stakeholderima. Ovde u najvećem broju slučajeva imamo da proizvod “ne fit-uje” potrebama korisnika kao osnovnim stakeholderima, odnosno, ne rešava problem za koji je prvobitno i namenjen. Posledično, u tom slučaju proizvod i ne generiše prihode, izgledi za profit su još manji, pa proizvod završi kao trošak i gubitak firme, a naravno, za gubitak i neuspeh uvek neko mora da bude kriv. :)

Za kraj, poznati su i slučajevi koji su dosta česti kod nas u Srbiji čini mi se, da je Project Manager istovremeno zadužen i za osmišljavanje proizvoda i njegovih funkcionalnosti, tj. obavlja i zaduženja Product Managera. Pre neki dan sam čak video na Linkedinu da neko ima poziciju Product Project Manager… Da li i vi znate za još neke slične slučajeve?

Imate li na umu još neke razlike između ove dve pozicije? Sličnosti? Dopunite, ispravite i recite u komentarima kakva su vaša iskustva u radu na jednoj, drugoj ili obe ove pozicije.

Naslovna slika: http://www.norcazacademy.co.za/wp-content/uploads/2014/08/Product-Management.jpg